リヴァンプ・浜田 宏氏が語る「プロ経営者への道」 ｜ 外資系・MBAの転職・求人ならアクシアム

アクシアムでは、11月10日（土）、六本木・泉ガーデンにて『プロ経営者への道』と題したキャリアフォーラムを開催いたしました。

コンピュータ会社・デル日本法人の元社長であり、現在は企業経営支援の専門会社・リヴァンプの代表パートナーとして活躍されている浜田 宏（はまだ ひろし）氏をスピーカーにお迎えし、リーダーシップ、外資系マネジメントのキャリアなどについてお話いただきました。

オープニングスピーチ

◆株式会社アクシアム／代表取締役・キャリアコンサルタント　渡邊光章

本日は、あいにくの雨模様で少し心配をしていたのですが、かくも大勢の皆さんにお越しいただき、まずはスタッフを代表してお礼申し上げます。

長い人生設計の中でご自身のキャリアについて真剣に考えている方々に、現場で活躍なさっている経営者の「生（なま）」のお話を聴いていただくという場を設けて3回目。今回は、外資系企業のマネジメントを経験され、そして現在は経営支援を手がけていらっしゃる浜田様に、お忙しい中、お時間をいただくことができました。

なんと定員180名のところに500名以上の方からお申し込みをいただき、「プロ経営者」「マネジメント」というテーマで浜田様のお話を聴きたいと思われる方が、こんなにも多数いらっしゃったことを嬉しく思います。また今後の日本にとっても、非常に頼もしく感じています。

我々はサーチファームという立場で日々人材マーケットに関わっていますが、最近、特に「経営者人材が不足している」と痛感します。会社に勤めるという発想ではなく、株主から信頼され、従業員を導いていける真の経営者が求められていると思います。

日本に限らずワールドワイドに活躍する経営者がさらに必要ですし、非常に困難だといわれる企業再生を実現できる経営者も必要です。様々なタイプの能力を備えた経営人材の登場が、いま望まれているのです。

是非お若い皆さんに「じゃあ、経営人材となるには何をして、どのような選択をし、結果を出していけばいいのか？」という、より具体的な指針を、本日の浜田様のお話から窺い知っていただければ幸いです。

第一部　基調講演 Road to Leader ～リーダーへの旅～

◆株式会社リヴァンプ／代表パートナー　浜田 宏　氏

皆さん、こんにちは。本日は、非常に熱いハートを持った、これからご自分のキャリアをどんどん伸ばしていこうという方々がお集まりくださっていると伺っています。私の分かる範囲でヒントになるようなことをお話したいと思いますし、同時に私もぜひ皆さんから元気を貰えたらと思っています。

では、最初に質問です。「リーダー」あるいは「リーダーシップ」とは何でしょうか？

「リーダー」と聞いて、ごく自然に思いつくのは、こんな人物像ではないですか？ ビジョンを示して人を導く人、カリスマ性があり人がついていく人、大きな組織を動かす人、ゼロから大きな事業を作り上げる人。大統領、宗教家、革命家、国会議員、大企業の社長、成功した起業家など。「リーダーシップ」については、集団を感動させる力、熱狂させる力、困難かつ巨大な課題に答えを出せる力、組織を作り動かす能力、社会を揺り動かす影響力……といったものを想起されると思います。

さらに「リーダー」と聞いて、具体的には誰を思い浮かべるでしょう？ イエス・キリスト、織田信長、坂本竜馬、ガンジー、ケネディ、小泉純一郎、ジャック・ウェルチ、カルロス・ゴーン……などの名前が挙がると思います。彼らは確かに歴史の教科書や新聞、雑誌などで「リーダー」とされている人物です。では、ヒトラー、スターリン、毛沢東らは「リーダー」ではないのでしょうか？ ヒトラー、スターリン、毛沢東は、いずれも膨大な数の人命を奪った責任がある人物です。しかしこの3名は、確かに集団を感動させ、熱狂させ、様々な課題に（いいにしろ悪いにしろ）答えを出し、組織や社会どころか”世界”を揺り動かしました。その意味では、すごい「リーダー」といえます。でも、繰り返しますが、大勢の命を奪った責任のある人たちです。

このように考えてみると、「リーダー」や「「リーダーシップ」というものは非常に分かりにくく、また奥深いものだと感じていただけると思います。 私自身も分かっていないことだらけです。ただし、分からないからこそ、それを”追い求める旅”を私達はしているのではないかと思うのです。

とはいえ、これまでの私の限られた経験・見聞から、分かっていること・お伝えできることは、ごく当たり前のことですが以下のようなものです。

• 良いリーダー、悪いリーダーが存在する。 高い地位、大きな権力、生まれついてのカリスマ性がそのまま良いリーダーシップを意味しない。
• 大事なのは「良い」リーダー、「良い」リーダーシップについて徹底的に考え抜いて定義づけること。 そして、それを実行すること。
• しかし、その定義は環境や状況によって常に変わっていく。
• 会社経営に必要なリーダーシップも、会社ごと、会社の経営状況、成長ステージごと、職務ごとに違う。
• 人が複数いる場にリーダーは必ずいる。それはあなたであるかもしれない。 リーダーシップの芽は、皆さんの中に存在している。

「良い」という意味を常に考え抜くこと、そして「リーダー」や「リーダーシップ」の定義というものは可変のものであると知ることが大切だと思います。私が所属していたDELLでも、その立ち上げ期と成長期では、必要な「リーダーシップ」がまったく異なっていました。皆さんにとって切実な人生の問題であろう「キャリア」は、まさに自己の成長の旅。特に経営者を目指す方にとって、それは「良い」リーダー像、「良い」リーダーシップ像を追い続ける旅であると思います。

私のキャリア＝私の旅の話

前段が長くなりました。ではまず「私自身のキャリア」、つまり私の旅の話から始めたいと思います。

私は東京の堅実な教師の家庭に生まれ、「お金儲けは悪い」「商売は悪い」といった価値観の両親のもと育ちました。あまり周囲にサラリーマンの大人の存在もありませんでした。しかし、なぜか幼い頃から”アタッシュケースを手にジェット機のタラップから降りてくるビジネスマン（自分）”といったビジュアルイメージがあり、国際的な仕事をすることに憧れている子供でした。

その後、演劇やダイビングに熱中する青春期を過ごし、紆余曲折を経て「やはり男はグローバルなビジネスの世界で勝負すべし！」と決意。大学卒業後は海外勤務を夢見て海運会社を選択しました。そのとき入社したのが山下新日本汽船株式会社（現 商船三井）です。それなりに楽しくやりがいをもって働いていたのですが、その後、日本に円高不況・海運不況の波が訪れます。そのときのマネジメント陣の姿をみて、不満や問題意識、危機意識を持ったことは、後の私のキャリアにとって大変大きかったと思います。

そして1987年、アリコ・ジャパンに転職。前職での体験もあり、「世界中どこでも、ひとりで飯を食っていけるプロになろう」と考えました。外資の世界＝実力主義の世界で戦って生きていく覚悟を決めたのです。そのうちバブルをむかえ、世の中には浮ついたムードが流れましたが、私はこつこつ勉強と貯金の日々。そうして1990年、米国サンダーバード国際経営大学院へ自費留学をしたのです。サンダーバードを選んだのは、やはり一番興味のあったグローバルビジネスに強いといわれていたこと、6割が留学生という国際色豊かな環境があったことです。

現地での生活と異文化体験を楽しみながら、1991年の12月にMBAを修了。卒業後は日本へ戻る選択もありましたが、「自分は武者修行に出たのだから、もう少しアメリカで勝負しよう」とサンフランシスコのコンサルティング会社へ入社しました。そこではアメリカ中を駆け巡る日々。中堅規模の会社ながら、大手グローバル企業を数多くクライアントに持ち、大いに学ぶことができました。

その同社在籍中に、デルコンピュータの日本法人立ち上げプロジェクトに参画したのです。1993年には日本に帰国し、常駐コンサルタントの立場で本格的に関わりました。そうして1995年にはデルコンピュータ株式会社（現 デル株式会社）に移籍。「デル・ダイレクト・モデル」の構築、日本初のインターネット直販、法人向け直販事業などを立ち上げることに心血を注ぎました。

その頃の私は、自分が素晴らしいと信じたメーカー直販「デル・ダイレクト・モデル」の伝道師を自認しており、日本のIT業界に革命を起こすことを真剣に志していました。2000年8月、同社の代表取締役社長に就任したのですが、その内示を受けたときのことをよく覚えています。ある日、当時のアメリカ人社長に社長室へ呼び出され「君のアシスタントはとても素晴らしい人だ。けれど君はもう彼女と一緒に働くことができないぞ」と言われました。一瞬、自分が社長秘書として異動になるのか？ などの考えがよぎり、まったく彼の意図が察せませんでした。そこで彼はこう言ったのです。「なぜなら浜田、君がこの場所に移ってくるからだ。3ヵ月後の発表まで家族以外、誰にもいうな。3ヵ月間、言動に注意すること」と。

以降、社長を務めた6年間で素晴らしいチームにも恵まれ、日本での年商は5倍の約3,100億円に。市場シェアは第10位から第3位へと伸ばすことができ、韓国・中国も統括。アジアを中心に「パイロットよりも海外出張している」と笑い話に出るような日々を過ごしました。

その6年間で「自分のやるべきことを十分にやれた」との思いや、「約20年ずっと外資系で働き学んできたが、また再び日本の様々な企業と関わってみたい」との考えもあり、2006年4月にデルを退任。同年5月に、株式会社リヴァンプへ代表パートナーとして参画しました。

リヴァンプでの仕事

現在、私が属しているリヴァンプのキャッチフレーズは「会社を芯から元気にする会社」です。社名につけたrevampとは、「刷新する」「立て直す」という意味で、様々な課題に直面する企業に経営チームを提供し、事業リスクを共有しながら中長期的な成長を実現するプロフェッショナル集団を標榜しています。私と共に代表パートナーを務めるのは、元ユニクロ副社長の澤田貴司、そして前ユニクロ社長の玉塚元一です。現在、この3名で運営をしています。

リヴァンプで提供している経営支援サービスは、イメージとして主に3つ。「スタートアップ支援」「ブレークスルー（再活性化・成長）支援」「ターンアラウンド（企業再生）支援」です。特に「ターンアラウンド（企業再生）支援」については、3～5名のチームを破綻した企業に突入させるのですが、非常にヘヴィーな仕事です。

このようなプロジェクトの実行にあたり、私たちは2つのアプローチをとっています。まず、「経営者として参画する」こと。意思決定者・執行責任者として入る、経営チームを派遣して一定期間経営権を取得ないしは共有し業務にあたる、社外取締役としてガバナンスに参画するなど。つぎに、対象企業へ原則として何らかの形で資本参加をして”逃げ場のない経営責任”を負う「オーナーシップの共有」です。つまり、出資等を行って、一定期間、企業の株主として事業の最終責任を持つといったやり方です。私たちはコンサルタントではありません。あくまで経営の当事者として関わります。このような方法論を持つリヴァンプは、非常にユニークな会社であると思います。

現在、おかげ様でリヴァンプの社員は53名まで増えました。内訳としては社長経験者が14名、コンサルタント・会計士・弁護士等のプロフェッショナルが14名、事業会社出身者が25名所属しています。事業会社出身のメンバーについても、一芸に秀でた（ある分野のプロといえる）人材であり、非常にスマートで人間的にも素晴らしい仲間であると思います。

これまでの、自分の軸

以上、私のキャリアの旅についてお話してきましたが、もちろん私自身の旅はまだ終わっていません。今回、このような場に呼んでいただくにあたり、これまでのキャリアにおける「自分の軸」を振り返ってみました。すると、いくつかのことが見えてきました。

まずは、『お金はただの一度も優先しなかった。これからも絶対に優先しない』こと。18歳のアルバイトから現在まで、共鳴できる仕事、感情移入できる仕事のみを選んできた気がします。そして結果的に、山下新日本汽船しかり、デルしかり、それらは常に選択のなかで一番給与水準の低い仕事でした。しかし、愛する仕事ゆえ全力で打ち込むことができ、困難も乗り越えられ、給与や昇進は後でついてきたように思います。

つぎに、『絶えず”グローバル経営者”を目指してきた』こと。小学生の頃の夢＝グローバルに活躍することが常に根底にあり、そのための自己成長にフォーカスしてきました。国境や文化を越えた素晴らしいグローバル・チームとの出会いを求めてきましたし、共に働けることを楽しんできたと思います。

最後に、『成功の数よりはるかに多かった、失敗からの学び』です。振り返ると、本当に失敗の連続だったと思います。ただし、不思議と大失敗はありませんでした。これは私が優秀だったからではなく、いつもいつも困難や大きなチャレンジに直面したとき、必ず周りの人に助けられたからです。同僚、上司、チームメンバー、友人、そして愛する家族……。常に、自分に対して遠慮なくモノを言ってくれる人がおり、その彼あるいは彼女らに助けられたと痛感しています。そして、そこからの学びが大いにありました。

もともと、わたしは謙虚さや反省する姿勢を良く備えた性分の人間とは自分で思っていません。でもだからこそ、そのような姿勢を維持しようと心がけてきましたし、おかげで周囲の人々に助けられ、やってこられたように感じています。

人は成長し、終わりのない旅は続く

すべての会社は成長を狙い、たいていは少しずつでも成長していきます。会社が成長するということは、どんどん経営の複雑さが増加することでもあります。そこで突きつけられる課題、特に経営を目指す人間にとっての課題は、「個人の成長は、会社の成長を上回れるのか？」「どうしたら上回ることができるのか？」ということです。

もし上回ることができなければ、その人間は残念ながらドロップアウトしていくことになります。ここで少し付け加えなければいけないのは、ドロップアウトしたからといって”負け犬”だということではありません。成長して大きくなった組織よりも小さな組織が好きな人もいます。ですから、新天地でより飛躍するチャンスもありますし、まだ敗者復活戦のチャンスもあります。ですがいずれにせよ、会社の成長を上回った人間が最終的にその会社においては「リーダー」になっていくと思うのです。

では、どうすれば会社の成長を上回れるのか？　私なりの回答は、やや抽象的な人生哲学論のようになりますが、このようなものです。

『人生について真剣に考える』こと、です。自分は何が好きなのか？　何をしたいのか？　どこへ到達したいのか？ 答えはすぐ見つかりませんし、長い人生の中では変わることもあります。しかし、真摯に考え続け、想い続けることが大切なのだと思います。このような思索は「なぜ自分は働くのか？」を考え続けることでもあり、その過程で自分の心を強くすることです。この『人生について真剣に考える』という出発点こそ、もっとも重要だと思います。

そうして考え続けていれば、いつしか仕事を真剣に選び、真剣にこなす自分が育ってきます。そしてもっと大きい自分に少しずつ成長していきます。努力・向上心・反省・人を助ける心が育つでしょうし、情熱・連帯・逆境における強さも高まるでしょう。自然と仕事の質が向上し、他者からのサポートや信頼を得られ、リーダーシップも芽生えると思います。

そして、きっと人はそんなあなたを見ています。さらに、良いリーダーは、あなたを導きます。より大きな仕事の責任を与え、様々な経験（成功も失敗も）のチャンスをくれます。適切なコーチングとフィードバックを行い、長期的なキャリア形成をバックアップしてくれるでしょう。

このように、あくまで私の意見ですが、絶え間ない成長を実現する人とは、実は「気づき」のある、ある程度「内省型」のタイプの人ではないかと思っています。

そして、経営者へ（でも、まだ旅の途中）

ここで、経営者に求められる資質についても考えてみたいと思います。私が十年来使っている3つの言葉をご紹介します。それは、『心・技・体』です。横綱の資質といわれるものと同じですが、3番目の「体」は「体験」をさします。

「心」とは、つまり「人間力」。コトを成し遂げようとする意志の力であり、自身に任された任務に対する責任感であり、決して間違ったことを容認しない正義感。また、相手の立場に立って考える姿勢や痛みが理解できる心のことです。 「技」とは、すなわち「スキル」。商売の本質を理解する力、商売を数値に置き換えて考える力、課題解決の明確なイメージを表現し伝達する力、特定領域（例えばマーケティング、人事、商品開発など）に関する理解と知識になります。

そして「体」は、「強烈な体験」。逃げ場のない場面でリーダーシップをとった経験、大きな成功と失敗など。また、そこから生まれる成功への感謝の念や、結果に対する強烈な自省（人のせいにしない）の気持ちです。「体験」は学びの連続であり、すべて先生です。そうした実戦で鍛えられ、ある種の修羅場を潜り抜けていなければ、本当の経営力は育てることができません。

日本の経営者を振り返ると、素晴らしい「心（人間力）」を持った方は多くいらっしゃると思います。しかしながら、経営のプロを育てていくようなシステムがなかったり、複数の会社で経営経験を積むという武者修行や他流試合の機会が少ない結果、「技（スキル）」と「体（強烈な体験）」の部分が不足しており、それゆえ日本の経済界に、世界中どこでも通用する力強いリーダーが育ちにくいのかもしれません。

以上の『心・技・体』の3つを、成長のサイクルとして見たときに、やはり出発点は「心（人間力）」であり、その向上です。よく経営者の資質は生まれつきのものですか？ と質問を受けるのですが、私は半分は先天的であり、半分は後天的であると考えています。生い立ち・幼少体験・環境、また経営を目指すきっかけとなる原体験などの先天的要素が半分。そして正しい哲学を学ぶこと、経営の原理原則を理解している人間と一緒に仕事をすること、強烈な体験からの学びなど後天的要素が半分。いずれにせよ、この「心（人間力）」の成長が経営者への道の出発点だと考えます。

「心（人間力）」が向上した人材は、謙虚であり、反省し、人を助け、こつこつ勉強や努力を重ねながら真剣に仕事をします。そうしていれば、自然とスキルも向上します。そのような人材は、重要なプロジェクトのメンバーとして声が掛かるなど、具体的業務の中で学ぶ機会が多くなります。そしてその中で、さらなる自己研磨を積んでいくことができ、スキルは益々向上します。

こうして「心（人間力）」と「技（スキル）」が高くなった人材には、より大きな体験の場が与えられます。経営に近い現場に放り込まれる、ひとつ上の責任ある立場を任されるなど。リストラを決断する場面もあるでしょうし、逆に急成長しすぎて組織整備が追いつかなくなり、顧客満足度が下がって売上まで下がるといった局面もあるでしょう。私が尊敬するミスミ・三枝社長の言葉をお借りすると、そこにはまさに”死の谷を渡る”ような「強烈な体験」が待っています。しかし、それらを経た人材は、どうなるでしょうか？ 体験から学び、もうひとつ大きな自分になれます。つまり、出発点であった「心（人間力）」をまた向上させることができるのです。

このように、『心・技・体』の終わりなき成長のサイクルを、どれだけ高回転で回せるかが、プロ経営者になれるかどうかの勝負どころだと思います。

人は、心の暗黒面の淵を歩いている

しかし、人は弱い。誰でも例外なく、弱さを持っています。成長のサイクルを高回転させていく過程で、注意すべき人の弱さ、心の罠についてもお話したいと思います。

映画「スターウォーズ」のエピソードⅢをご覧になった方も多いでしょう。その映画の中で、主役である若き、才能あふれるアナキン・スカイウォーカーは、将来の宇宙のリーダーとして期待されながらも、どうして暗黒面に落ちていき、ダースベイダーになったのでしょうか？ 彼が、自らの心に潜む罠に捕らわれてしまったのは、このような理由からだと思います。

まず、「恐怖」。愛する妻・パドメを失う恐怖です。ダークサイドをも受け入れて最強のフォース（力）を得なければ、彼女を死から救うことができないとの強迫観念にも似た思い。ダークサイドの皇帝は、そこへつけ込んでいきます。そして「エゴ」。ジェダイ・マスターに選ばれたい、自分はこんなに頑張っているし才能があるのに何故選ばれないのか、誰かが自分の邪魔をしている、誰かが自分を嫉妬している……。人間は誰しも恐怖や不安、疑心、嫉妬などのネガティブな感情を持っています。そこから暗黒面に落ちていくということは誰にでも可能性のあることだと思います。

今日、皆さんにこのお話をさせていただくにあたり、「エゴ」についてインターネットで調べてみました。すると、あるブログの中で、非常に的確な「エゴ」の解釈を紹介しているものがありましたのでお伝えします。「エゴ」とは「相手を支配しようとすること」「相手から支配されるのを拒もうとすること」「自分が正しいと示そうとすること」「相手が間違っていると示そうとすること」「自分を正当化するために誤魔化そうとすること」「相手に罪の意識を感じさせようとすること」。とてもすんなりと、納得できる内容であると思います。

そのような「恐怖」と「エゴ」に負け、彼は悪の側へ落ちてしまいます。これは映画のお話ですが、人の弱さを非常によく表現しているものだと思います。そして私もまた、正直に申し上げて、実はダークサイドの淵を歩いているのではないかと思うのです。たまたま幸運なことにアナキンほど追い込まれる状況にならず、良い仲間らにも恵まれてダークサイドに落ちていませんが、確かにその淵を歩いていると思います。

これまでの話をまとめますと、「どう生きていきたいのか？」「なぜ働くのか？」と、人生について考え続けることが、まず大切だと思います。そうすれば、仕事を真剣に選び、愛し、こなす。そして少しずつ大きい自分になっていく。そんなあなたは確実にスキルを磨いていく。そんなあなたを人は見ている。良いリーダーはあなたを導く。そして、強烈な体験、修羅場に飛び込むチャンスがやってくる。そこへ飛び込み、成長のサイクルを高回転で回す。同時に「良い」リーダーシップとは何か、常に考え続ける。いつしか、あなた自身が良いリーダーになっていく……。

だが、人は弱いものです。どんなに成功を欲したとしても、決して心の暗黒面に落ちるな、と皆さんに伝えたいと思います。人は常にダークサイドの淵を歩いていると、認識してほしいのです。

リーダーの仕事とは

色々とお話してきましたが、最後に、企業におけるリーダーの具体的な仕事について、私の考えをお話したいと思います。

それは3つの言葉に集約されます。皆が心に誓うことのできるようなゴールの設定とその共有を行う＝「Inspiration」。自分とチームメンバーとの心の連帯感を作る＝「Commitment」。エネルギーに満ち溢れるチームを作って実行する＝「Execution」です。じつは、このモデルはある会社が考案したものなのですが、非常にシンプルにリーダーの仕事を表しているので、長年気に入って講演などでご紹介しています。

以上の「Inspiration」「Commitment」「Execution」をバランスよく行えるのが良いリーダーであり、これらの割合は現場リーダー、マネージャー、経営幹部、CEOなど立場・職責によって変化します。現場リーダーであれば、「Execution」つまり業務の実行が大きいでしょう。逆にCEOになれば、「Inspiration」つまりゴールの設定と共有が大きな役割となります。

また、”人を育てる”という別の観点でリーダーの仕事について考えてみましょう。

第一は「フィードバック」。部下の良いところ、悪いところについて気づいたときにリアルタイムで伝えることです。フィードバックは、その人にとってのギフト（贈り物）であり、人を育てることの基本だと思います。第二に「コーチング」です。部下の成長の障害物を取り除いてサポートし、導くこと。精神的障害物もあるでしょうし、業務上の障害物もあるでしょう。それらをできるだけ取り除いてあげ、時には仕事を自分で行って手本となるべきです。さらに重要だと思うのは、週に1～2回、2人きりでのディスカッション（最低15分、できれば30分）を行うことです。私もDELL時代、自分の時間の約30％を、この「コーチング」に使っていました。

第三は「キャリア育成」です。部下の人生観を探り当て、キャリア計画を一緒に作ることです。その上で本人の成長過程を見ながら権限委譲を行い、計画的に重要なポジションにローテーションします。そして第四は「高潔であること」です。どんなに些細な不正もしない、許さない。あらゆる差別は絶対にしない。ウソをつくこと、政治的に動くことは絶対にしない。英語ではIntegrityといいますが、常に「高潔であること」も、リーダーの重要な仕事のひとつだと考えます。

最後にあるDVDを見ていただきたいと、ご用意をしてきました。『ワンス　アンド　フォーエバー（原題：We Were Soldiers）』というタイトルの映画です。これは、ベトナム戦争が舞台のアメリカ映画。新米兵士たちの部隊のリーダーとして選ばれた歴戦の勇士メル・ギブソンが、いよいよ皆を引き連れて戦地へ赴くという時に、彼らに向かってスピーチする場面をお見せします。戦争映画ですし、残酷な場面もありますので誰にでも薦められませんが、本当のリーダーとは、たったひとつの、たった数分のスピーチで、ここまでメンバーの「Commitment」を作るものなのだ、と感じていただければと思います。

（約3分のDVD上映）

いかがでしたか？ スピーチの中でのクライマックスは以下の部分であり、私はここにリーダーシップのすべてが凝縮されているようにも感じています。

以上で私の話は終わりですが、経営者・リーダーを目指す皆さんに、何かヒントのようなものを感じていただけたら幸いです。

第二部　参加者とのＱ＆Ａセッション

◆株式会社リヴァンプ／代表パートナー　浜田 宏　氏
◆株式会社アクシアム／代表取締役・キャリアコンサルタント　渡邊光章

渡邊：引き続き、浜田さんにお付き合いをいただき、参加者の皆さんからご質問をお受けしたいと思います。じつは参加申込時にも100以上の質問をお申込者の方々からいただいていたのですが、それらに対し、ほとんどすべて回答している素晴らしいプレゼンテーションでしたね。
本日のお話について、さらに突っ込んだご質問でもいいですし、こんなことも聴いてみたいというものがありましたら、ぜひ積極的にお願いします。

Q.死の谷を渡るような「強烈な体験」というキーワードがありましたが、浜田様ご自身の修羅場には、どのようなものがありましたか？

浜田：ほとんどがDELL時代の体験だったと思います。リストラを断行しなければならなかったり、いろいろな修羅場がありましたが、いま思い出されるのは、日本法人の立ち上げ直後、営業の人たちの給与体系を変えようとして猛反発にあったことでしょうか。この時は、辞表を出すことも真剣に考えました。辞表を出す前に頭を冷やそうと思い、ゴールデンウィークを利用して、留学時代を過ごしたアリゾナへ家族を置いて一人で出かけました。10日間、レンタカーで砂漠の中を彷徨っていましたね。

そこで冷静さとパワーを取り戻し、日本へ戻って営業の人たちをなんとか説得することができました。結果として、この時のインセンティブを取り入れた給与体系の変更は、その後のDELL飛躍の一因になれたと思います。

ただ、自分で起業したわけではないので、家や貯金などの財産をすべてなげうち、生きるか死ぬかといった程の激烈な経験は、まだしていません。ですから本当は人に言えるほど”死の谷”を渡っていないのかもしれませんね。あとは、性格的に忘れていることも多いと思います。

Q.現在、20代です。20代ですべきことは何でしょうか？ また、MBAの留学経験とは、浜田様にとってどのような位置づけですか？

浜田：極めて個人的な意見になりますが、もしあなたがMBAで学ぶことを考えているならば、ぜひ海外のビジネススクールに行くことです。MBAの価値は、強烈な異文化体験にこそある、と私は思うからです。自分を発見し、世界を発見し、世界観を大きくすること。つまり「心・技・体」の「体（強烈な体験）」であると捉えた方がよいと思います。特に20代ならば。座学ではなく強烈な体験を求めて、海外に出て行って欲しいと思います。その中から、力強い、ひとまわり大きな自分が生まれてくるはずです。

渡邊： 人材マーケットでは、最近よく「マルチ・ナショナル」という単語を耳にします。部下も上司も国籍や価値観が違う環境の中で、活躍できる人材へのニーズが高まっています。さらに、アジアのリーダーとなれる経営者が求められているのに、そのニーズを満たす人材が枯渇していると強く感じます。ですから、海外のビジネススクールにしろ、国内のビジネススクールにしろ、学校を選ばれる際には、様々な価値観を持った人材が集まっているかという視点も、ご自身を磨くために必要なのかもしれません。

それから1点付け加えるとすると、日本人には「海外勤務を希望する」とおっしゃる方が非常に多いということ。「海外で勤務する」ことと、「海外でモノを作り、売り、悩み、判断し、マネジする」ことの間には、似ているようで大きな隔たりがあると思います。観光や語学留学と同じ感覚ではなく、グローバルなビジネスの世界で活躍したいんだ、という決意・マインドが少し欠けているように危惧しています。

浜田：そうですね。日本は素晴らしい製品やサービスをいっぱい持っているのに、マネジメント・システムとマネジメントがグローバル化されていないために、まったく海外へ持っていけないんですよ。この点を、非常に残念に思っています。ですから、ここにいる若い方たちには、相手の価値観を理解して普遍的な価値観を創り、どんな国や文化の人にも「Inspiration」を与え、「Commitment」を作れるリーダーになってほしいと思います。

Q.人生のターニング・ポイントにおいて、進路を選ぶ際の基準は何でしたか？

浜田：「給料」でも、それから「特定の人（上司・経営者）」でもなかったですね。世界中のどこでも通用する経営者になりたい、という欲求がずっとあり、それを実現できる仕事を選んできました。つまり自己鍛錬できる仕事、プロ経営者になるための経験を積める仕事です。MBA修了後、サンフランシスコのコンサルティング会社へ就職したときには、給料は前職であるアリコ・ジャパン時代の約半分。1000万円を超えるオファーがいくつもありましたが、結局は全部断りました。MBA留学をして、給料が半分になったのは私ぐらいかもしれませんね（笑）。正直、生活はきつかったですが、大いなる学びの場であったと思っています。グローバル企業の組織や人事制度の構築についてコンサルティングを提供する中で力をつけられたと思います。

渡邊： 何歳までにプロの経営者になりたいなど、具体的な目標はお持ちでしたか？

浜田：そうですね…40歳で従業員規模が80～100人ぐらい、売上高が200～300億円規模の外資系の日本法人社長をイメージしていました。まずはそこがファーストステップかなと、35歳頃に考えていました。

Q.浜田様が、つぎのリーダーを選ぶとしたら、そのポイントは？

浜田：例えば、もし私が会場の皆さんが社員である会社の社長なら、まずこの会社に必要な「リーダーシップ・スキル」のような指標をきっと作っていると思います。そして、その指標に合致しているハイポテンシャルな人材をピックアップし、1年後・3年後・5年後にどのポジションの候補となれるか常にチェックし、トレーニングしていると思いますね。

このような、外資系企業ではたいてい行われている「サクセッション・プランニング（後継者発掘と育成）」のやり方を、私も行うでしょう。好き嫌いや仲が良いなどの感情・印象に依存するのではなく、できるだけシステマチックにするのがいいと思っています。所詮人間が選びますから、100％公平・公正に行うのは難しいものです。でもだからこそ、可能な限りシステマチックに行うのがよいと考えています。

Q.これまでに最も感銘を受けられた、座右の本は何ですか？

浜田：大前研一さんの『ボーダレス・ワールド』です。1989年頃に書かれ、全世界で多くの人に影響を与えた大ベストセラーですが、私の進路を決定付けた一冊でありバイブルですね。その後、著者の大前研一さんと何度かお会いする機会があったのですが、とても緊張し、光栄に思いました。

Q.ご講演の中で「組織の発展段階やその規模によって、必要なリーダーシップは異なる」とおっしゃっていましたが、具体的な実例を教えていただけますか？

浜田：DELL日本法人の初代社長は、体力というか馬力が本当にあった人でした。緻密な数字作りなどの面では足りないところがあったかもしれませんが、彼だからこそ、日本法人が立ち上がったのだと思います。あっという間に数十人のスタッフを集め、短期間で組織を立ち上げでいく様子を「すごい！」と思いながら見ていました。彼は小さい組織を”熱く”回すのが得意だったのでしょう。

一方、私自身は、例えば500億の売上の会社を5000億にもっていくためにマネジメント・システムを作ったり、マーケティングやブランディングを行うのが好きです。今まで自分が磨いてきたスキルも、このような局面に向いていると思っています。

Q.現在、リヴァンプで企業のスタートアップ支援、成長支援、再生支援の3つを手がけられているとお伺いしました。そこで求められるもの＝「心・技・体」の違いと、リヴァンプにアプライされる人材の、どこをご覧になっているのかを、ぜひお教えください。

浜田：3つのモデルをご紹介しましたが、モデルそれぞれに求められるものは、そんなに差がないと思っています。それよりも私たちの仕事はプロジェクトありき、具体的な問題解決のニーズありきですので、案件ごとに異なるというのが正確ですね。ですから案件ごとに必要と思われる人材を、選ばせていただいています。

ただ、私が20代・30代の方からアプライをしていただいた時に見るポイントは「一芸に秀でているか」ということです。つまり「技」ですね。それから「心」。私たちは業務の性質上、外から乗り込んできたとネガティブに見られがちな立場です。ですから、どこまで現場に入り込んで一体となれるか？ という人間力が重要だと思います。

フォーラム終了後、参加者の皆さんにアンケートをお書きいただきました。 その中から、フォーラムの感想を一部ご紹介いたします。

• キャリア、リーダーシップに関する本質的なお話が聴けてよかったです。（20代・男性）
• 今までの中で、最高の部類に入るセミナーでした。単なるノウハウでない、人生の根本から考えさせられる内容で、非常に力を貰えるものでした。（20代・男性）
• 浜田様の揺るぎないヒューマンパワーに感動いたしました。努力・反省・向上心・相手の立場に立つ姿勢など、繰り返しおっしゃっていたことに共感し、大変印象的でした。（20代・女性）
• 心技体ともに磨かれている浜田さんのお話は、非常に心に響きました。今からやるべきことが分かった気がしますし、パワーもいただきました。（20代・男性）
• グローバルな経営者になるための心構え、キャリア構築の仕方がよく理解できました（20代・男性）
• 時間が、あっという間でした。20代の自分が、今後どのようにキャリア・ビジョンをもって生きていくか、じっくり考えようと思います。いいヒントをいただきました。（20代・女性）
• ご経験に基づくお話は大変面白く、自分への大きな刺激になりました。（30代・男性）
• 私自身、これからの人生を「どう生きたいのか？」「なぜ働くのか？」を考えている最中です。本日浜田様のお話を伺い、とても勇気を貰いました。（30代・男性）
• 「人は弱い」のパートでは、浜田さんの姿勢（謙虚さ）を感じ、学ぶところが多かったです。（30代・男性）
• リーダーの仕事である「Inspiration」「Commitment」「Execution」の説明が、大変役に立ちました。改めて、リーダーの役割を認識することができました。（30代・男性）
• 現在、リーダー役にいる自分にとって、非常に役立つ内容でした。（30代・男性）
• 今後も、今回のようなロールモデルとなる方のお話を聴きたいです。（30代・男性）
• 現役の若い経営者の話を聴く機会が少ない中、浜田さんのようなポジションの方からお話を伺うことができ、とても貴重な機会でした。概念と実体験がバランス良く配された「リーダー」に関するお話は、とても印象深かったです。（50代・男性）

アンケートにご協力いただき、ありがとうございました。 いただいたご意見・ご感想は、今後のイベント運営に活用させていただきます。 アクシアム一同